【人物印象】CPHR专访饿了么人力资源总监:拙言

今年,饿了么正式迈入第十个年头,在上个十年中饿了么有哪些突破?人力资源部门在其中做出了哪些关键性支持?在下一个十年,人力资源将如何助力饿了么前行?今天我们特邀饿了么人力资源总监拙言,且听他怎么说。

【嘉宾介绍】

 

陈昱明 

花名拙言,饿了么新零售&新餐饮事业部HRD

CPHR加拿大人力资源管理协会上海分会理事

曾任阿里巴巴B2B及客户体验中心,组织发展专家。从程序员到HR,从民营到外企,从私营企业到上市企业,从传统线下到互联网,十六年的从业经历积累了丰富的组织发展和HR管理经验。HR理念:好的HR不是有多少套路,而是懂得根据组织发展的阶段、业务的形态,做有针对性的HR策略并落地。


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拙言您好,今天很高兴邀请到您接受我们的采访。我们都知道您在人力资源管理方面经验丰富,那能跟我们分享下您是如何进入这个领域的吗?

拙言:

你好,感谢CPHR的邀请。如果追本溯源,我其实并不是HR背景出身的,我是计算机专业毕业的,因此刚踏上工作岗位时我是个程序员,但我的性格开朗,乐于与人沟通交流,而程序员这份工作对我来说偏沉闷些。因此,2004年从西安来到上海这个竞争激烈的城市后,机缘巧合进入了一家公司从事产品培训的工作。虽然是偶然但也是人生的必然,我如果没有做HR,估计也会转行,哈哈哈。坦白说,刚从技术转型HR时,我并不认为我能做好培训的工作,但我当时的领导给了我一个任务,三天之内让所有同事必须认识我。这件事对我的触动非常大,从此以后我开始愿意在公众场合展示自己,并且愿意通过自己的言谈举止去影响别人。有时,影响力比工具、方法更重要。

 

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的确是非常特别的人生经历,那您转行进入人力资源领域后,您有遇到哪些困难或者进行了哪些思考吗?

拙言:

大家都知道人力资源有九大模块,培训只是其中之一,但培训的背后是基于组织发展对人的需求。2011年,我进入了阿里巴巴,从销售培训到人员发展和组织发展,渐渐地我开始深入思考我为什么做培训?要达到怎样的效果?什么样的方式能达到预期效果?怎么保证它能达到效果?怎么评价这个效果已经达到了?这个效果和组织发展的关系是什么?我开始思考事件背后的意义,因为我开始抛开现象看本质,有了更高的格局、更深入的思考,这是我职业生涯中的第二次触动。以至于后来接触组织发展管理时,不仅需要“看人”更要“看组织”,看架构设计的是否合理,人才配置是否合理,业务流转是否合理等,在判断和执行时都有了更加深入的考量。

 

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那您是什么时候进入了饿了么?现在我们都知道饿了么并入阿里巴巴,您等于再次回归阿里,这次带给您怎样的感受和体会呢?

拙言:

确实是这样,人生的际遇和选择有时候可能有些冥冥中的定数,哈哈哈。我是2017年进入饿了么,全面负责饿了么餐饮和零售团队的HR管理工作,这就要求我既要有高度层面组织能力的思考,又要有落地的可执行的方法。因为,大家也可以看到饿了么在行业内属于一种新业态,新业态下人力资源管理必然会面临一些不同的挑战,从与一线员工打交道、劳动关系的处理,到上千人组织架构的设计等全面覆盖。关于饿了么加入阿里大家庭,我认为是一个共赢的方向,因为饿了么和阿里的核心理念是一致的,都是让天下没有难做的生意,让人们有更好的生活体验。

 

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饿了么目前人事管理的现状是怎样的,您是否可以介绍下?

拙言:

目前,饿了么人力资源方面的工作正在经历一个变革,加入阿里生态前后也会有一定区别:在阿里巴巴进来之前,人力资源团队的架构体系更倾向基于业务本身的摸爬滚打,优点在于HR体系非常的接地气,但是问题在于我们还缺少时间来做系统化的沉淀和提炼阿里巴巴进来后,阿里近 20年的发展经验和人力资源各模块中的成熟沉淀,都对饿了么的人力资源管理发展助益颇深,它带来了更多更大组织体量的设计,对饿了么的业务帮助很大。饿了么现有的人力资源体系是在公司员工规模2000人时所设计的,目标是为了支持公司5000人的发展,但事实上公司不到一年就有了一万人。诚然,我很佩服之前人力资源部门的伙伴,因为当时设计的架构也许有所不足,但能良好支持今天的业务规模且正常运转,是很了不起的。

 

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饿了么人力资源部门未来的发展方向是怎样的呢?是否会考虑进行重大变革?

拙言:

我个人认为并没有“最好”的人事资源管理方法,适合组织发展的就是好的,是否变革不重要,只要目前体系能够支撑现在、乃至未来的业务发展就是适合的,但是如果不能就要做出一定的变化。饿了么今天的变革,是因为整体市场环境和业务环境发生了很多的变化,比如说原先市场中,大家都在“跑马圈地”,抢占市场份额,而现在份额不是第一重要的,更加精细化的管理运营,给客户提供更好的体验和服务才是更重要的事。今天的竞争格局已经跟过去不同,很多不同的玩法在不断产生,跨界和生态圈都会为饿了么注入新的力量。

 

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饿了么作为一种新业态,其人力资源管理体系是否有独特之处呢?目前的工作重心主要在哪里?

拙言:

人力资源管理管理体系和方法是否“独特”其实完全取决于业务,取决于企业的发展。饿了么的业务确实比较特别,我们业务并不是全国一盘棋,在中国这个幅员辽阔的国家餐饮是非常具有个性化的行业,有南北差异、风俗差异等,因此饿了么在每个区域都有自己的策略和“打法”,这给了管理非常大的难度和挑战。由于业务的特殊性,饿了么坚信“让能听到炮火声音的人做决定”,决策必须综合各区域的一线管理人员智慧,各地具有执行权。HR工作作为一种纽带,必须要帮助各地的业务负责人通过结合当地情况做出正确决策。因此,我们需要各地HR需要具备业务负责人一样的视角和感知能力,甚至如果这个城市的业务负责人临时出现空缺,当地的HR负责人要能临危受命,“暂代”或者“顶替”。目前,饿了么全国自营的城市有九十几个,业务覆盖1400多个城市,那么每个城市的HR负责人是否具备这样的能力就是我们需要考核的方向。

目前每个团队的重心不同,主要的核心工作在三个维度:

1、  互通:上下打穿、横向打通,即上下战略决策互通,横向协作部门互通,而HR则可以通过绩效、共创、晋升、人员流转等帮助人员打通;

2、  招聘:目前饿了么各职能部门的招聘量仍然很大,因此每年人力资源最主要的工作之一就是人员招聘,我们坚持“事实高于管理”,招聘官要保持客观,实事求是;

3、  文化:随着组织规模的增大,企业需要有良好的文化和价值观输送给员工,以保持对企业愿景和发展方向的认同,让员工真正融入企业。

 

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非常感谢您接受我们的采访,最后您对投身HR领域的人有什么建议?

拙言:

谢谢。结合我的自身经历主要有三点建议:1、如果你刚刚从业,专业的能力和方法,扎实的专业功底会为你未来的职业发展奠定良好的基础;2、如果你已有较为丰富的从业经历,那么学习思考事件背后的逻辑和本质,深入剖析;3、如果你是成熟的HR管理者,建议对组织做深入的分析和判断,优秀的HR要善于判断组织目前所处的状态,分析组织的短板在哪里,最需要的是什么,再设计相应的工具和方法推动组织的发展和前进。

 

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